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“李宁们”如何自救

  日期:2016-10-31 9:12:33 人气:311
李宁公司的困境还在继续:在香港的唯一一家分店已结业,CFO等高管继续辞职……李宁如过山车般的遭遇如同放大镜,将中国服装行业的低迷现状暴露无遗。低迷的现状源自中国消费者的快速成长与变化,也反映出本土服装企业商业模式的逐渐落伍。
  输在哪里
  成功的服装企业,其竞争优势无外乎两种来源:灵魂设计师驱动或消费者洞察驱动。前者以杰尼亚、D&G等设计师品牌为代表;后者以ZARA和优衣库等零售品牌为代表—依托于高效的价值链运营,以精准及时的消费者洞察取胜。
  绝大多数中国服装品牌还不具备上述两大要素,而是通过打造所谓“高知名度和高渠道渗透率”获取了过去一二十年的成功。这种模式将主要商品设计工作交予供应商,自身则专注于在媒体重金投入广告,并大举开拓经销商包装设计和门店来取得销售的快速增长。初期,该模式的确节省了设计、开发和自建销售网络的成本,迎合了当时的消费者对“知名度”的单一追求。然而这种发展模式如今却难以为继了。
  从消费者层面来说,中国消费者的服装消费观和品位逐渐与国际接轨。国际品牌的大举进入、中国消费者海外旅游的日益普遍、信息化平台的加速传播,使得本土品牌在品牌层面的可操纵空间越来越小。消费者也不再单纯相信广告等线上营销,而对产品、店面和服务等多方面能否清晰一致地传达品牌个性和定位日渐敏感。这些变化使得本土品牌突然“水土不服”,在与强调设计和个性,而且价格也在不断下探的国际品牌的竞争中处于劣势。
  另一方面,随着宏观经济放缓,长时间积累的商业模式问题也暴露无遗。首先,服装企业普遍面临同店增长放缓的挑战。过去10年,中国主要本土运动服装通过上市等获得了充足的资金,于是以大规模的广告、发展经销商和开店来实现快速扩张。然而,最近两年运动服装行业整体滑坡,多数公司销售增长接近停滞。除李宁外,361°公司2011年11~12月销售急转直下,第四季度的渠道存货比率上升至4.2倍,新增门店数量也降到有史以来最低;安踏2010年净增门店958家,而2011年仅为229家;匹克的销售额预计为个位数增长,之前准备投资的三处生产基地放缓建设,计划开设700家门店的同时关闭约500家……
  其次,库存暴增。李宁公司2012年半年报显示,截至今年6月30日,公司存货为11.38亿元,存货周转天数从去年同期的72天增至95天。而服装业及其上游纺织业在内的80家上市公司半年库存合计高达671.66亿元。单看服装行业,包括雅戈尔、红豆股份、际华集团、美邦服饰和森马服饰在内的11家公司的库存均超过了10亿元。
  库存问题严重的背后,是本土服装行业发展的顽疾所在:产品同质化严重、品牌优势不明显、可替代性强;产业链过长造成品牌对终端消费者需求把握不足,而产业链终端的需求波动在上游被成倍放大;通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。
  三,以H&M和ZARA为代表的快时尚经营模式增长迅速。从今年年初开始,国际快时尚品牌加快了占领中国市场的步伐。中国时尚服饰行业中,产销比维持在60%~70%就是很好的水平,而ZARA的产销比则在85%以上,几乎没有库存压力。 想要复制快时尚模式并不容易,快时尚整合平台是一个强大的运作机器,包含从消费者洞察、产品设计、销售和营销、供应链零售管理5个环节。在消费者洞察阶段,店长拥有更多的决策制定权,门店严格管理进入门店与售出的产品流,可持续不断地追踪客户趋势;在产品设计环节,品牌会根据现有的面料、纱线和饰物开发新产品,听取店长意见的同时开发多个产品系列;销售和营销则会紧密地结合设计和生产的工作流程,尽量缩短决策制定时间;建立灵活的供应链和新的供应商关系,同时管理快速时尚供应链和传统供应链;在最后的零售管理环节,品牌具备更多需要管理的库存“管道”,具备更精准的预测能力和补货模式,同时能够提高门店送货的频率。因为没有经销商等环节,快时尚品牌较低的售价也对本土品牌造成了冲击。 第四,商场渠道重要性逐渐增大。眼下,商场频繁的打折促销活动,对专卖店等渠道造成冲击,也使厂商无法统一零售价。这严重影响了厂商的价格策略和利润率。
  最后,中国服装网购占总体服装市场比例将进一步提高,这对传统服装企业造成了很大威胁。
  怎样自救
  成功的服装企业的商业模式,重点已从过去关注外部市场驱动的初级阶段,转变为基于客户体验为基础,结合竞争对手评估以及自己能力/成本进行综合判断的商业模式竞争阶段。
  纵观相对成功的品牌,它们的共同之处就是:充分利用差异化战略因素进行竞争。具体来说,首先,服装企业要从冗长的产业链(品牌商-加盟商-经销商-消费者)中解放出来,打通产业链,增加并保持适当的直营比例,实现虚拟库存管理模式;其次,转变过去对消费者了解不足的状况,逐步明了消费者细分和价值诉求;再次,转变产品“一盘货”格局,提供为不同客户群设计的不同产品,在明确了解消费者细分市场的前提下,为目标客户群设计有差异化的产品。和竞品形成差异化竞争,尽量降低受行业高库存水平的负面影响;最后,引入先进的零售管理,用相同工具管理批发业务,利用科学的,以数据分析为基础的工具来制定订货和补货的策略。在直营店体系内完善VMI(Vendor Managed Inventory)机制,在系统内实现商品的调货。逐渐把VMI模式推广到加盟商和经销商的体系中。
  值得一提的是,服装企业也可以从期货制经营方式中汲取灵感,转入现货期货混合经营的方式来管理库存问题。 以奢侈品行业为例,基于对品类组合的需求,对供应链和产品系列进行细分,从而增加供货广度与深度,提升客流、每季店访次数、销售次数和平均销售额,缺货情形将由不规律转为可控。
  当然,服装企业的“自救”需要一个过程,也需要制定合理的增长目标。目前来看,服装消费可能会长时间进入低增长期,渠道的渗透已经到一定限度,企业需要更理性地预测未来的增长目标。
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